Soziale Empathie in der Führung: Wie ein Interview die VW-Krise verschärfte

Eine Weltbühne für die Automobilindustrie

Im Januar 2016 reiste Matthias Müller, damals Vorstandsvorsitzender von Volkswagen, zur North American International Auto Show nach Detroit. Die Messe gehörte zu den international wichtigsten Treffpunkten der Automobilindustrie. Für Müller war es der erste öffentliche Auftritt in den USA seit Bekanntwerden des Abgasskandals.

Volkswagen stand unter enormem Druck. Kunden fühlten sich getäuscht, amerikanische Behörden untersuchten die Manipulationen, Händler mussten verunsicherte Käufer beruhigen und die internationale Öffentlichkeit wartete darauf, ob die neue Führung Verantwortung übernehmen würde.

In einer vorbereiteten Erklärung entschuldigte sich Müller bei Kunden, Behörden und der amerikanischen Öffentlichkeit. Anschließend stellte ihm Sonari Glinton, Wirtschaftsjournalist des US-Radionetzwerks National Public Radio, kurz NPR, einige spontane Fragen.

Aus dem geplanten Beitrag zur Vertrauensbildung wurde ein neuer Krisenfall.

Die entscheidenden Fragen und Antworten

Glinton konfrontierte Müller mit einem grundlegenden Widerspruch: Müller hatte den Abgasskandal als technisches Problem bezeichnet. Die amerikanische Öffentlichkeit sah darin jedoch ein schwerwiegendes ethisches Problem.

Müller antwortete:

“Frankly spoken, it was a technical problem.”

Volkswagen habe das amerikanische Recht nicht richtig interpretiert. Ingenieure hätten technische Zielvorgaben erfüllen müssen und dafür Softwarelösungen entwickelt, die nicht mit dem amerikanischen Recht vereinbar gewesen seien.

Als Glinton auf die ethische Dimension hinwies, erklärte Müller, er könne nicht nachvollziehen, weshalb der Journalist von einem ethischen Problem spreche.

Glinton wurde daraufhin deutlicher: Volkswagen habe die amerikanische Umweltbehörde EPA falsch informiert, als diese bereits vor Bekanntwerden des Skandals nach den ungewöhnlichen Abgaswerten gefragt hatte.

Müllers Antwort wurde international zur Schlagzeile:

“We didn’t lie.” – „Wir haben nicht gelogen.“

Volkswagen habe die Frage zunächst nicht verstanden und anschließend an der Lösung des Problems gearbeitet.

Müller beantwortete die falsche Frage

Müllers Erklärung konnte technisch interessant sein. Sie beantwortete aber nicht das Problem, das Kunden, Behörden, Journalisten und Öffentlichkeit tatsächlich beschäftigte.

Müller beantwortete eine technische Ursachenfrage. Seine Zielgruppen stellten jedoch eine moralische und soziale Vertrauensfrage.

Indem er den Skandal als technisches Problem und als Missverständnis amerikanischen Rechts darstellte, entstand der Eindruck, Volkswagen habe den Kern des eigenen Fehlverhaltens noch immer nicht verstanden. Seine Antwort löste die Vertrauenskrise nicht. Sie verstärkte sie.

Was soziale Empathie bedeutet

Der Fall lässt sich besonders treffend mit dem Konzept der sozialen Empathie nach Waldemar Pelz erklären.

Soziale Empathie geht über das Verstehen einzelner Menschen hinaus. Sie beschreibt die Fähigkeit, soziale Systeme zu erfassen: Beziehungen, Rollen, unausgesprochene Regeln, Machtverhältnisse, Stimmungen und Gruppendynamiken.

Wer sozial empathisch handelt, fragt deshalb nicht nur, was in einem einzelnen Gesprächspartner vorgeht. Er erkennt auch, in welchem System dieser Mensch handelt, welche Gruppen beteiligt sind und wie sich deren Reaktionen gegenseitig beeinflussen.

Kognitive Empathie hätte Müller dabei geholfen, den einzelnen Journalisten und dessen Frage besser zu verstehen. Soziale Empathie hätte ihm zusätzlich gezeigt, dass Glinton nicht nur für sich selbst sprach. Hinter ihm standen Medien, Hörer, Leser, Kunden, Behörden und zahlreiche weitere Interessengruppen.

Soziale Empathie ist deshalb keine bloße Freundlichkeit. Sie ist eine Form strategischer sozialer Urteilsfähigkeit. Sie hilft Führungskräften, frühzeitig zu erkennen, wie Entscheidungen und Aussagen in einem sozialen System aufgenommen, weitergegeben und verstärkt werden.

Ein internationales negatives Presseecho

Das Presseecho war schnell, international und überwiegend negativ. Amerikanische, britische und deutsche Medien griffen insbesondere Müllers Aussagen „technical problem“ und „We didn’t lie“ auf.

Das US-Wirtschaftsmagazin Fortune sah Volkswagen durch die Äußerungen erneut in Erklärungsnot. Auch britische Medien berichteten kritisch. In Deutschland titelte Die Welt: „Die unfassbaren Aussagen des Volkswagen-Chefs“.

Aus wenigen spontanen Sätzen war innerhalb kurzer Zeit ein neues internationales Kommunikationsproblem entstanden. Eine genaue Zahl aller Berichte lässt sich nicht seriös bestimmen. Entscheidend ist die Dynamik: Eine einzelne Antwort wurde von zahlreichen Akteuren aufgegriffen, bewertet, zugespitzt und weiterverbreitet.

Volkswagen musste den Schaden begrenzen

Nachdem Teile des Interviews veröffentlicht worden waren, nahm Volkswagen Kontakt zu NPR auf und bat um ein weiteres Gespräch.

Im zweiten Anlauf änderte Müller seine Botschaft deutlich. Nun erklärte er, Volkswagen erkenne den Rechtsverstoß vollständig an. Der Konzern müsse sich bei Kunden, Händlern und Behörden entschuldigen.

Volkswagen führte die ursprünglichen Aussagen unter anderem auf die unübersichtliche Interviewsituation, zahlreiche Journalisten und sprachliche Missverständnisse zurück. Der kommunikative Schaden war zu diesem Zeitpunkt jedoch bereits entstanden.

Die Pressestelle musste nachträglich korrigieren, was ein sozial empathischer Blick im Vorfeld hätte erkennen lassen müssen.

Der Fall erlaubt keine Aussage darüber, ob Matthias Müller als Person generell wenig empathisch war. Er zeigt jedoch, dass er in dieser konkreten Situation sozial wenig empathisch handelte.

Er erkannte offenbar nicht ausreichend, welche Erwartungen im amerikanischen Umfeld bestanden, welche unausgesprochenen Regeln der Krisenkommunikation galten, wer die öffentliche Deutungsmacht besaß und wie stark sich die Reaktionen der verschiedenen Gruppen gegenseitig verstärken konnten.

Was Führungskräfte daraus lernen können

Führungskräfte sprechen nur selten ausschließlich mit der Person, die unmittelbar vor ihnen steht. Ein Mitarbeiter kann die Stimmung eines ganzen Teams repräsentieren. Ein Einkäufer vertritt die Interessen seiner Organisation. Ein Journalist spricht zu einer Öffentlichkeit. Und ein Kunde ist Teil eines Marktes, in dem Erfahrungen und Bewertungen schnell weitergegeben werden.

Vor wichtigen Entscheidungen und öffentlichen Aussagen reicht deshalb die Frage „Was möchte ich sagen?“ nicht aus.

Führungskräfte müssen zusätzlich prüfen:

• Welche Rollen und Interessen wirken in diesem System?
• Welche Stimmung und welche unausgesprochenen Erwartungen bestehen?
• Wer besitzt formale Macht und wer verfügt über öffentliche Deutungsmacht?
• Welche Formulierung könnte aus dem Zusammenhang gelöst und zur Schlagzeile werden?
• Wie werden sich die Reaktionen verschiedener Gruppen gegenseitig verstärken?

Matthias Müllers Fehler bestand deshalb nicht nur in einer ungeschickten Formulierung. Er schien in diesem Moment nicht ausreichend zu erkennen, in welchem sozialen System er sprach.