Talentpool aufbauen: Wachstum geplant – Führungskräfte vergessen

Vier anonymisierte Praxisfälle zeigen, warum ein fehlender Talentpool Expansion, Nachfolge und Unternehmenswert gefährdet – und weshalb Unternehmer und Investoren nicht nur die heutige Führungsmannschaft prüfen sollten.

Von Prof. Dr. Waldemar Pelz, Institut für Management-Innovation

Die heutige Führungsmannschaft eines Unternehmens ist das Ergebnis von Entscheidungen, die vor Jahren getroffen wurden – oder von Entscheidungen, die unterblieben sind. Wer erst dann nach geeigneten Führungskräften sucht, wenn Wachstum, Nachfolge oder eine Vakanz bereits eingetreten sind, handelt zu spät.

Technologie lässt sich kaufen. Märkte lassen sich erschließen. Wissen kann durch Kooperationen, Berater oder Übernahmen beschafft werden. Eine leistungsfähige Führungsmannschaft lässt sich dagegen nicht kurzfristig erwerben. Sie muss über Jahre hinweg erkannt, erprobt und entwickelt werden.

Gerade für wachstumsstarke Gründer, mittelständische Unternehmen, Familienbetriebe und Investoren ist ein belastbarer Talentpool deshalb kein Personalprojekt. Er ist eine Voraussetzung für Wachstum, Handlungsfähigkeit und langfristige Wettbewerbsstärke.

Das Unternehmen war gewachsen – seine Führung nicht

Zwei kleinere Unternehmen wurden zusammengeführt, um künftig größere und komplexere Aufträge übernehmen zu können. Die Zahl der Mitarbeiter stieg von rund 50 auf etwa 90. Was auf dem Papier wie ein sinnvoller Wachstumsschritt aussah, stellte die bisherige Führungsstruktur vor ein Problem.

Der Geschäftsführer und sein Stellvertreter konnten das größere Unternehmen nicht mehr auf dieselbe Art führen wie zuvor. Eine zweite Führungsebene musste eingerichtet werden. Vier erfahrene und fachlich anerkannte Mitarbeiter wurden ausgewählt und zu Abteilungsleitern befördert. Mit der neuen Position war sogar Prokura verbunden.

Der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums hatte jedoch Zweifel und führte ausführliche Gespräche mit den frisch ernannten Führungskräften. Dabei zeigte sich, dass die Kandidaten zwar gute Fachleute und menschlich sympathische Kollegen waren, aber nur begrenztes Potenzial für Führungsaufgaben mitbrachten.

Auf die Frage, wie sie ihre neue Führungsrolle wahrnehmen wollten, antworteten fast alle sinngemäß, dass ihnen dafür eigentlich die Zeit fehle. Sie betrachteten Führung als zusätzliche Aufgabe neben ihrer bisherigen Facharbeit – nicht als eine grundlegend andere Verantwortung.

Die Folgen waren Überforderung, Stress, Frustration und schließlich Resignation. Das Unternehmen musste externe Personalberater einschalten. Dadurch entstanden zusätzliche Kosten, Risiken und erhebliche Verzögerungen.

Das Unternehmen hatte sein Wachstum geplant – aber nicht die Menschen, die dieses Wachstum führen sollten.

Die Führungsmannschaft von morgen entsteht heute

Die Personalentscheidungen von heute prägen die Führungsmannschaft der nächsten Jahre. Potenzialträger müssen frühzeitig erkannt, in anspruchsvollen Aufgaben erprobt und systematisch entwickelt werden, bevor sie eine kritische Führungsposition übernehmen können.

Im Buch Führungstalente objektiv beurteilen wird für den Aufbau eines Talentpools ein Planungshorizont von etwa drei bis acht Jahren genannt. Diese Zeit ist notwendig, um Kandidaten zu beobachten, ihnen schrittweise Verantwortung zu übertragen, Rückmeldungen auszuwerten und ihre Entwicklung an realen Ergebnissen zu überprüfen.

Ein Talentpool erfüllt dabei zwei Funktionen: Er schafft genügend Auswahlmöglichkeiten für spätere Stellenbesetzungen. Zugleich verhindert er, dass eine Person allein deshalb befördert wird, weil kurzfristig niemand anderes zur Verfügung steht.

Je kleiner der Pool, desto größer wird der Zwang, vorhandene Kandidaten zu nehmen – selbst dann, wenn erhebliche Zweifel an deren Eignung bestehen.

Wenn Verfügbarkeit mit Eignung verwechselt wird

Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen mit rund 200 Mitarbeitern führte ein 360-Grad-Feedback durch. Die Ergebnisse zeigten erhebliche Defizite bei grundlegenden Führungsaufgaben.

Viele Führungskräfte gaben ihren Mitarbeitern kaum konstruktives Feedback. Fehler wiederholten sich, Konflikte wurden nicht geklärt und Arbeitsabläufe nicht ausreichend koordiniert. Die Folgen waren Frust, Doppelarbeit, ineffiziente Prozesse und ein belastetes Arbeitsklima.

Die Defizite waren nicht neu. Seminare hatten in den vorangegangenen Jahren wenig verändert. Als der Geschäftsführer darauf angesprochen wurde, antwortete er:

„Ich bin froh, dass ich überhaupt Führungskräfte habe, die diese Arbeit machen wollen.“

Damit war das eigentliche Problem ausgesprochen: Das Unternehmen besaß keine echte Auswahl. Es hatte Stelleninhaber, aber keinen ausreichend gefüllten Pool geeigneter Potenzialträger.

Die vorhandenen Führungskräfte mussten eingesetzt werden, obwohl einige weder Interesse noch erkennbaren Willen zeigten, ihre Führungsaufgaben konsequent wahrzunehmen.

Ein Talentpool garantiert keine perfekte Besetzung. Er verhindert jedoch, dass Unternehmen dauerhaft von Personen abhängig werden, die lediglich verfügbar sind.

Der Talentpool ist ein unsichtbarer Unternehmenswert

Maschinen, Patente, Kundenbeziehungen und Technologien lassen sich in einer Bilanz zumindest teilweise erfassen. Der Talentpool erscheint dort nicht. Trotzdem kann er für die Zukunft des Unternehmens wertvoller sein als manche materielle Investition.

Ein belastbarer Talentpool zeigt,

• ob Wachstum personell bewältigt werden kann,
• ob Nachfolger für Schlüsselpositionen vorhanden sind,
• ob das Unternehmen von einzelnen Personen abhängig ist,
• ob eine zusätzliche Führungsebene aufgebaut werden kann,
• ob die nächste Generation der Führungsmannschaft vorbereitet wird.

Der entscheidende Unterschied zu anderen Ressourcen lautet:

Einzelne Manager kann man einstellen. Eine eingespielte Führungsmannschaft, die sich ergänzt, Vertrauen besitzt, die Kultur kennt und gemeinsam Ergebnisse erzielt, kann man nicht kurzfristig kaufen.

Das Risiko der „unersetzlichen“ Schlüsselperson

Besonders sichtbar wird der Wert eines Talentpools bei Beteiligungen und Unternehmensübernahmen.

In einem IT-Unternehmen mit rund 80 Mitarbeitern galt ein Manager als außergewöhnlicher Leistungsträger. Er war extrem engagiert, verfügte über exzellentes technisches Wissen, pflegte hervorragende Kundenbeziehungen und verstand die wirtschaftlichen Folgen seiner Entscheidungen. Außerdem verfügte er über ein starkes Netzwerk in andere Unternehmensbereiche.

Erst nach der Übernahme durch einen Investor wurde im Rahmen eines Management-Audits sichtbar, dass dieses Netzwerk noch eine zweite Funktion erfüllte: Der Manager hatte seine Stellung systematisch abgesichert und sich nahezu unverzichtbar gemacht.

Das Unternehmen war fachlich, organisatorisch und in den Kundenbeziehungen stark von ihm abhängig. Geeignete Alternativen gab es nicht. Ein Nachfolger hätte nicht nur gesucht, sondern über Jahre aufgebaut werden müssen.

Die Stärke des Managers wurde dadurch zugleich zu einem erheblichen Unternehmensrisiko.

Bei Beteiligungen greift die übliche Frage zu kurz

Bei Unternehmensübernahmen, Beteiligungen, Börsengängen oder größeren Finanzierungen steht regelmäßig die Frage im Vordergrund:

Wie gut ist die Führungsmannschaft?

Diese Frage ist wichtig, aber unvollständig. Sie richtet den Blick fast ausschließlich auf die heutigen Stelleninhaber. Mindestens ebenso wichtig ist die Qualität der möglichen Nachfolger und der Personen, die eine weitere Wachstumsphase führen sollen.

Eine solche Leadership Due Diligence beurteilt nicht nur die aktuelle Managementleistung. Sie prüft die personelle Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Ein heute profitables Unternehmen kann einen schwachen Talentpool besitzen. Das Problem wird häufig erst sichtbar, wenn eine Schlüsselperson ausfällt, ein neuer Standort aufgebaut, ein Unternehmen übernommen oder eine zusätzliche Führungsebene geschaffen werden muss.

Der größte Denkfehler: Fachleistung wird mit Führungspotenzial verwechselt

Viele Unternehmen wählen Potenzialträger nach ihrer bisherigen Leistung aus. Der beste Techniker, Verkäufer, Projektleiter oder Spezialist soll künftig auch Menschen führen.

Das erscheint zunächst plausibel. Tatsächlich beantwortet die bisherige Fachleistung aber nur die Frage:

Wie gut erfüllt jemand seine heutige Aufgabe?

Führungspotenzial richtet sich dagegen auf die Zukunft:

Wie wahrscheinlich ist es, dass sich diese Person zu einer wirksamen Führungskraft entwickelt?

Dabei entsteht ein methodisches Problem. Potenzialträger können viele Führungskompetenzen noch gar nicht besitzen. Kompetenzen wie Delegation, Mitarbeiterentwicklung, Konfliktklärung oder die Leitung größerer Organisationseinheiten entstehen erst durch praktische Verantwortung, Rückmeldung, Lernprozesse und jahrelange Übung.

Wer junge Potenzialträger ausschließlich nach bereits vorhandenen Führungskompetenzen beurteilt, prüft sie an Erfahrungen, die sie noch nicht sammeln konnten.

Deshalb ist die Unterscheidung zwischen relativ stabilen Charaktereigenschaften und entwickelbaren Kompetenzen so wichtig. Charaktereigenschaften zeigen nicht, dass jemand bereits eine erfahrene Führungskraft ist. Sie liefern jedoch Hinweise darauf, ob wichtige Voraussetzungen vorhanden sind, auf denen spätere Führungskompetenz aufbauen kann.

Assessment-Center bestanden – trotzdem die schlechtere Führungskraft

Wie stark formale Auswahlverfahren und tatsächliche Führung auseinanderliegen können, zeigt ein weiterer Praxisfall.

Zwei engagierte Mitarbeiter eines großen Handelsunternehmens übernahmen jeweils die Leitung einer Filiale. Die Standorte und Rahmenbedingungen waren vergleichbar. Nach etwa einem Jahr besuchte der zuständige Bezirksdirektor beide Filialen.

Der Unterschied hätte kaum größer sein können.

In einer Filiale waren abhängig vom Kundenaufkommen genügend Kassen geöffnet. Die Regale waren ordentlich, Verpackungen unbeschädigt, die Böden sauber, das Obst frisch und die Backwaren verfügbar. Der Filialleiter selbst war kaum sichtbar.

Sein Team wusste, was zu tun war. Die Mitarbeiter arbeiteten eigenständig, halfen einander und lösten viele Probleme ohne ständige Anweisungen. Führung war vorhanden, ohne permanent inszeniert zu werden.

In der anderen Filiale zeigten sich deutlich schlechtere Abläufe – obwohl deren Leiter ein Assessment-Center absolviert und mehrere Führungsseminare besucht hatte.

Der erfolgreichere Filialleiter war eher zufällig in seine Position gelangt. Er hatte auf dem Papier den weniger systematischen Karriereweg, bewirkte aber die überzeugenderen Ergebnisse.

Exzellente Führung erkennt man nicht daran, wie viel eine Führungskraft redet oder eingreift. Man erkennt sie daran, wie selbstständig und zuverlässig das Team arbeitet.

Dieser Fall spricht nicht grundsätzlich gegen Assessment-Center oder Seminare. Er zeigt jedoch, dass Teilnahme, Zertifikate und ein überzeugendes Auftreten keine verlässlichen Belege für tatsächliches Führungspotenzial sind.

Warum Unternehmen eine neutrale zweite Meinung brauchen

Bei einer folgenreichen medizinischen Entscheidung holen viele Menschen eine zweite ärztliche Meinung ein. Bei der Besetzung einer Schlüsselposition verlassen sich Unternehmen dagegen häufig auf das Urteil eines einzigen Vorgesetzten.

Das ist riskant. Vorgesetzte beurteilen Kandidaten nicht im luftleeren Raum. Ihre Einschätzung kann beeinflusst werden durch:

• persönliche Sympathie,
• Loyalität und Abhängigkeit,
• ähnliche Denk- und Verhaltensweisen,
• bisherige Fachleistung,
• Selbstdarstellung des Kandidaten,
• interne Machtverhältnisse.

Auch Selbstbild und Fremdbild können erheblich auseinanderfallen. Manche Kandidaten unterschätzen ihr Potenzial. Andere halten sich aufgrund guter Fachleistungen oder positiver Rückmeldungen für geeignete Führungskräfte, obwohl wichtige Voraussetzungen fehlen.

Eine neutrale Beurteilung ersetzt nicht die Erfahrung von Unternehmern, Investoren oder Führungskräften. Sie ergänzt und kalibriert deren Urteil.

Je nach Ausgangssituation kann sie mehrere Elemente verbinden:

• validierte Verfahren zur Potenzialdiagnostik,
• strukturierte Interviews,
• beobachtbare Leistungen in anspruchsvollen Projekten,
• Fremdeinschätzungen,
• 360-Grad-Feedback bei bereits ausgeübter Führung,
• Vergleichsdaten geeigneter Zielgruppen.

Ein 360-Grad-Feedback beantwortet dabei vor allem die Frage, wie jemand seine heutigen Führungsaufgaben wahrnimmt. Eine Potenzialbeurteilung richtet sich stärker darauf, ob jemand künftig anspruchsvollere Verantwortung übernehmen kann.

Weiterführend: Warum Selbstbild und Fremdbild häufig auseinanderfallen

Was 20 Jahre Führungsforschung zur Talenterkennung beitragen

Das Modell hinter diesem Artikel entstand aus der Auswertung wissenschaftlicher Fachliteratur zur Talenterkennung und Führung der vergangenen 20 Jahre.

Aus mehr als 1.000 in Forschung und Praxis diskutierten Eigenschaften, Kompetenzen, Einstellungen und Motiven wurden zwölf Indikatoren ausgewählt. Maßgeblich waren ihr Bezug zur realen Führungspraxis, ihre Bedeutung für den späteren Führungserfolg und ihre Funktion als übergeordnete Voraussetzungen für das Erlernen weiterer Kompetenzen.

Die zwölf Indikatoren wurden anhand konkreter Verhaltensbeschreibungen messbar gemacht und in Studien mit Stichproben von bis zu 50.000 Fach- und Führungskräften geprüft.

Das Modell unterscheidet damit bewusst zwischen natürlichen oder früh geprägten Voraussetzungen und Fähigkeiten, die durch Übung, Verantwortung und Erfahrung aufgebaut werden.

Für einen Talentpool bedeutet das: Nicht alle zwölf Indikatoren müssen für jede Rolle gleich gewichtet werden. Entscheidend ist, welche Eigenschaften und Kompetenzen zur Strategie, Kultur, Organisation und zukünftigen Aufgabe passen.

Ein Talentpool ist keine Liste mit Namen

Viele Unternehmen führen Listen mit vermeintlichen Potenzialträgern. Das allein ergibt noch keinen belastbaren Talentpool.

Ein wirksamer Pool muss mit der Unternehmensstrategie verbunden sein. Er muss berücksichtigen,

• welche Wachstumsziele verfolgt werden,
• welche Schlüsselrollen künftig entstehen,
• welche Nachfolger benötigt werden,
• welche Unternehmenskultur erhalten oder verändert werden soll,
• welche Organisation künftig geführt werden muss,
• wie sich die Mitglieder der späteren Führungsmannschaft ergänzen.

Ein Top-Management-Team ist mit einer Fußballmannschaft vergleichbar: Ein Team nur aus Stürmern kann nicht gewinnen. Entscheidend ist die sinnvolle Ergänzung unterschiedlicher Rollen, Eigenschaften und Kompetenzen.

Nicht der höchste Einzelwert macht daher die beste Führungsmannschaft. Entscheidend ist, ob die Personen gemeinsam alle erfolgskritischen Aufgaben abdecken.

Sechs Schritte zu einem belastbaren Talentpool

1. Zukünftigen Bedarf bestimmen

Welche Führungsrollen entstehen durch Wachstum, Internationalisierung, Digitalisierung, Nachfolge, Beteiligungen oder eine veränderte Organisation?

2. Interne und externe Kandidaten erfassen

Potenzialträger können aus der eigenen Organisation, aus Netzwerken, Hochschulkooperationen, früheren Bewerbungen oder externen Empfehlungen kommen.

3. Anforderungen und Potenzial objektiv abgleichen

Die Kandidaten werden nicht nur nach Fachleistung, sondern anhand nachvollziehbarer Charaktereigenschaften, Lernfähigkeit und relevanter Potenzialindikatoren beurteilt.

4. Bewährung in realen Aufgaben ermöglichen

Strategische Projekte, Vertretungen, Auslandseinsätze oder die Leitung kleiner Einheiten zeigen mehr als theoretische Übungen und Selbstdarstellungen.

5. Entwicklung individuell gestalten

Mentoring, Coaching, Feedback und gezielte Stellenwechsel sollten an den tatsächlichen Stärken und Schwächen ausgerichtet sein – nicht nach dem Gießkannenprinzip.

6. Fortschritt und Pool regelmäßig überprüfen

Talentpools veralten. Kandidaten entwickeln sich, verlassen das Unternehmen oder passen nicht mehr zu neuen Anforderungen. Deshalb sind regelmäßige Reviews, erneute Beurteilungen und eine überprüfbare Erfolgskontrolle notwendig.

Fazit: Der Talentpool zeigt, ob ein Unternehmen wirklich zukunftsfähig ist

Ein Unternehmen kann heute profitabel, technologisch führend und am Markt erfolgreich sein – und dennoch bereits ein erhebliches Führungsproblem von morgen besitzen.

Dieses Risiko erscheint in keiner klassischen Bilanz. Sichtbar wird es erst, wenn Wachstum gebremst werden muss, eine Schlüsselperson ausfällt, ein Nachfolger fehlt oder eine Übernahme die Abhängigkeit von einzelnen Managern offenlegt.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:

Wie gut ist die heutige Führungsmannschaft?

Die wichtigere Frage lautet:

Wer kann in den kommenden Jahren Verantwortung übernehmen, wenn Wachstum, Nachfolge oder Krise neue Führung verlangen?

Technologie und Wissen können gekauft werden. Ein leistungsfähiges Führungsteam entsteht dagegen aus frühzeitiger Auswahl, realer Bewährung, gezielter Entwicklung und ausreichenden Alternativen.

Der Talentpool von heute entscheidet über die Führungsmannschaft von morgen – und damit über die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Quellen und weiterführende Informationen

• Pelz, W. (2024): Führungstalente objektiv beurteilen – Wissenschaftlich fundierte Indikatoren für Führungspotenzial. Springer Gabler.
• Forschungsprojekt, zwölf Indikatoren und kostenlose Tests für Führungstalent
• Selbstbild und Fremdbild im 360-Grad-Feedback