Warum viele Einstellungsgespräche die falschen Charaktereigenschaften prüfen

Der neue berufsbezogene Persönlichkeitstest BPT zeigt auf Basis von 23.255 Profilen: Unternehmer, General Manager, Selbstständige und Fachleute brauchen unterschiedliche Charaktereigenschaften, wenn sie erfolgreich sein wollen. Wer einen Manager sucht, aber einen Unternehmer-Typ einstellt, riskiert eine teure Fehlbesetzung – nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen fehlender Passung zur Verantwortung. Das gilt auch für Bewerber : Entscheidend ist nicht nur, was jemand kann, sondern ob Charakter, Aufgabe und Verantwortungsniveau zusammenpassen.

Von Prof. Dr. Waldemar Pelz | Aktualisiert am 9. Juli 2026

Das eigentliche Problem im Einstellungsgespräch

Viele Unternehmen suchen die richtige Person – prüfen aber die falsche Frage. Im Einstellungsgespräch geht es häufig um Erfahrung, Fachwissen, Auftreten, Motivation und Sympathie. Das ist verständlich, aber unvollständig. Denn eine Person kann fachlich kompetent, sprachlich überzeugend und sympathisch auftreten – und trotzdem für die konkrete Verantwortung ungeeignet sein.

Der entscheidende Unterschied lautet nicht: Ist diese Person gut oder schlecht? Sondern: Für welche Aufgabe ist diese Persönlichkeit geeignet? Ein Unternehmer braucht andere Charaktereigenschaften als ein General Manager. Ein Selbstständiger braucht andere Prioritäten als eine Fachkraft in einer Organisation. Wer diese Unterschiede ignoriert, verwechselt Persönlichkeit mit Passung.

Warum viele Persönlichkeitstests bei Einstellungen nicht helfen

Viele populäre Persönlichkeitstests beschreiben Menschen mit Typen, Farben, Profilen oder allgemeinen Eigenschaften. Das kann für Selbstreflexion, Kommunikation oder Teamentwicklung unterhaltsam und manchmal hilfreich sein. Für Auswahlentscheidungen reicht es aber nicht.

Der Grund ist einfach: Ein guter Persönlichkeitstest für berufliche Entscheidungen muss nicht nur Menschen beschreiben, sondern beruflichen Erfolg in einer konkreten Verantwortung erklären. Es genügt nicht zu wissen, ob jemand eher extravertiert, gewissenhaft, dominant, harmonisch, kreativ oder teamorientiert ist. Entscheidend ist, ob diese Eigenschaften zur Aufgabe passen.

Genau hier liegt das Kernproblem vieler populärer Verfahren: Sie unterscheiden zu wenig zwischen den Anforderungen verschiedener Rollen. Wer eine Führungskraft, einen Unternehmer, einen General Manager, einen Projektleiter oder eine Fachkraft sucht, braucht keine hübsche Typologie. Er braucht eine valide Einschätzung der Eigenschaften, die für diese Verantwortung erfolgskritisch sind.

Eine ausführliche Einordnung bekannter Verfahren wie MBTI, DISG, Big Five, Enneagramm und CliftonStrengths finden Sie im Beitrag Persönlichkeitstests im Vergleich .

Kompetenzen sind wichtig – aber sie reichen nicht

Natürlich sind Kompetenzen wichtig. Niemand sollte ohne fachliches Mindestniveau, Lernfähigkeit oder praktische Erfahrung eingestellt werden. Doch in vielen Auswahlprozessen werden Kompetenzen überschätzt und Charaktereigenschaften unterschätzt.

Der Grund: Viele Kompetenzen lassen sich vergleichsweise gut entwickeln. Man kann Methoden lernen, Tools trainieren, Fachwissen aufbauen, Präsentationstechniken verbessern oder Führungsinstrumente einüben. Schwieriger ist es, aus einem Menschen mit geringer Verantwortungsbereitschaft eine dauerhaft verlässliche Führungskraft zu machen. Ebenso schwierig ist es, aus jemandem ohne Mut, Ausdauer und Umsetzungskraft eine Person zu formen, die unter Unsicherheit konsequent entscheidet und handelt.

Der Volksmund formuliert es grob: „Aus einem Ackergaul macht man kein Rennpferd.“ Für die Personalauswahl sollte man diese Metapher nicht abwertend verstehen, sondern diagnostisch: Nicht jeder Mensch wird in jeder Rolle wirksam. Und auch umgekehrt gilt: Ein Rennpferd ist nicht automatisch der bessere Ackergaul. Wer Tempo, Risiko und Gestaltungskraft mit Stabilität, Sorgfalt und langfristiger Steuerung verwechselt, riskiert Fehlbesetzungen.

Warum die einseitige Fokussierung auf Kompetenzen überholt ist

Viele Kompetenzmodelle stammen aus einer Zeit, in der man beruflichen Erfolg vor allem durch beobachtbare Fähigkeiten, Methodenwissen und Verhaltenstrainings erklären wollte. Diese Sicht ist heute zu eng. Kompetenzmodelle bleiben nützlich, wenn sie konkrete Anforderungen beschreiben. Sie werden aber problematisch, wenn sie den Eindruck erzeugen, man könne durch Training fast jede Person für fast jede Rolle passend machen.

Die Auswertung der Forschung der vergangenen 20 Jahre und die eigene Datenbasis aus Personal- und Führungskräfteentwicklung sprechen für eine andere Sicht: Kompetenzen entfalten ihre Wirkung erst dann dauerhaft, wenn die tragenden Charaktereigenschaften zur Verantwortung passen. Wer Verantwortung meidet, wird durch ein Führungskräfteseminar nicht automatisch zur wirksamen Führungskraft. Wer keine Ausdauer hat, wird durch Zielvereinbarungen nicht automatisch umsetzungsstark. Wer kein Vertrauen aufbaut, wird durch Kommunikationstechniken nicht automatisch glaubwürdig.

Was der Berufsbezogene Persönlichkeitstest BPT zeigt

Der Berufsbezogene Persönlichkeitstest BPT erfasst berufsrelevante Charaktereigenschaften, die für Karriere, Führung, Zusammenarbeit und persönliche Wirksamkeit bedeutsam sind. In der großen Vergleichsbasis mit 23.255 BPT-Profilen wurden Zielgruppen wie Unternehmer, General Manager, Selbstständige und Fachleute getrennt betrachtet.

Die folgende Tabelle zeigt die jeweils stärksten Merkmale der vier Gruppen. Die Werte sind Mittelwerte auf einer Skala von 1 bis 5. Je höher der Wert, desto stärker ist das jeweilige Merkmal ausgeprägt.

Rang	Unternehmer n = 451	General Manager n = 2.536	Selbstständige n = 512	Fachleute n = 2.144
1	Vorbildfunktion 4,10	Verantwortung 4,12	Fairness 3,87	Fairness 3,93
2	Optimismus 4,05	Vorbildfunktion 4,11	Optimismus 3,85	Vorbildfunktion 3,78
3	Verantwortung 4,01	Optimismus 3,99	Lernwille 3,81	Verantwortung 3,76
4	Kreativität 3,99	Fairness 3,97	Vorbildfunktion 3,80	Lernwille 3,74
5	Lernwille 3,92	Kreativität 3,97	Kreativität 3,77	Optimismus 3,69

Hinweis: Die Zielgruppen wurden nach definierter BPT-Zielgruppenlogik gebildet. Die Werte sind Mittelwerte auf einer Skala von 1 bis 5. Die Tabelle zeigt die jeweils fünf höchsten Merkmale je Gruppe.

Warum ein Unternehmer nicht automatisch der bessere Manager ist

Unternehmer brauchen Gestaltungswillen, Optimismus, Kreativität und die Bereitschaft, Verantwortung für unsichere Entscheidungen zu übernehmen. Sie müssen Chancen erkennen, Risiken eingehen und neue Wege schaffen. In der BPT-Auswertung stehen bei Unternehmern besonders Vorbildfunktion, Optimismus, Verantwortung, Kreativität und Lernwille oben.

General Manager dagegen müssen oft andere Anforderungen erfüllen. Sie steuern größere Organisationen, koordinieren Interessen, sichern Umsetzung, übernehmen Verantwortung für Menschen, Budgets und Prozesse und müssen glaubwürdig Orientierung geben. In der BPT-Auswertung stehen bei General Managern Verantwortung und Vorbildfunktion an der Spitze.

Genau daraus folgt die zentrale Warnung: Ein Unternehmerprofil kann für Innovation, Wachstum und Marktchancen wertvoll sein. In einer General-Manager-Rolle kann dasselbe Profil aber problematisch werden, wenn Stabilität, Abstimmung, Verlässlichkeit und organisatorische Steuerung im Vordergrund stehen.

Warum Fachleute andere Prioritäten haben

Fachleute müssen nicht primär Märkte erobern, Risiken eingehen oder ganze Organisationen führen. Ihre Wirksamkeit entsteht häufig durch fachliche Qualität, Verlässlichkeit, Lernbereitschaft, Fairness und verantwortliches Arbeiten im eigenen Aufgabenbereich.

Deshalb ist es kein Nachteil, wenn bei Fachleuten andere Merkmale oben stehen als bei Unternehmern oder General Managern. Es ist vielmehr ein Hinweis auf Rollenpassung. Eine sehr gute Fachkraft muss nicht wie ein Unternehmer denken. Und ein Unternehmer muss nicht dieselben Prioritäten haben wie eine Fachkraft. Entscheidend ist, ob die Persönlichkeit zur Aufgabe passt.

Was Selbstständige von Unternehmern unterscheidet

Selbstständige und Unternehmer werden im Alltag oft gleichgesetzt. Die BPT-Auswertung spricht dagegen für eine wichtige Differenzierung. Selbstständige arbeiten häufig eigenverantwortlich, kundenorientiert und fachnah. Unternehmer dagegen bauen Geschäftsmodelle, Organisationen, Teams und Märkte auf.

In der Auswertung stehen bei Selbstständigen Fairness, Optimismus, Lernwille, Vorbildfunktion und Kreativität oben. Das passt zu einer Rolle, in der Vertrauen, Kundennähe, persönliche Glaubwürdigkeit und kontinuierliche Weiterentwicklung besonders wichtig sind. Unternehmerprofile sind stärker mit Gestaltung, Verantwortung und Chancenorientierung verbunden.

Sechs Charaktereigenschaften im Einstellungsgespräch gezielt prüfen

Welche Persönlichkeit passt zu einer Führungsaufgabe? Einen empirisch fundierten Ausgangspunkt liefern die Forschungsarbeiten von Waldemar Pelz. Die Veröffentlichung „Persönlichkeit gewinnt“ behandelt zehn berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale und ihre Zusammenhänge mit Erfolg (Pelz, 2023). Für die Auswahl von Führungstalenten wurden daraus sechs Merkmale ausgewählt und in „Führungstalente objektiv beurteilen“ dargestellt (Pelz, 2024). Sie bilden den persönlichkeitsbezogenen Teil eines Modells, das zusätzlich sechs erlernbare Führungskompetenzen umfasst.

Welche dieser Charaktereigenschaften verlangt die konkrete Führungsaufgabe – und an welchem bisherigen Verhalten des Kandidaten lassen sie sich erkennen?

Jedes Merkmal wurde durch fünf bis sieben Items operationalisiert. Das bedeutet: Konkrete Beschreibungen von im Alltag beobachtbarem Verhalten machen die abstrakten Eigenschaften erfassbar und systematisch beurteilbar. Die wissenschaftliche Herleitung, Methodik und Validierung sind in den genannten Veröffentlichungen dokumentiert. Eine Übersicht bietet die Forschungsseite zur Beurteilung von Führungstalenten.

 Die folgenden Interviewfragen übertragen die sechs Merkmale auf das  Einstellungsgespräch. Es handelt sich um eigens formulierte  Gesprächsbeispiele, nicht um Originalitems des validierten Tests. 

• Gestaltende Kreativität: Hier geht es um den Antrieb, neue Ideen zu entwickeln und daraus etwas Nützliches zu schaffen. Lassen Sie sich erläutern, welchen konkreten Beitrag eine Idee zur Lösung eines Problems geleistet hat.

  Interviewfrage: „Welche Ihrer Ideen hat ein Produkt, einen Ablauf oder die Zusammenarbeit verbessert? Was war daran neu, und woran zeigte sich der Nutzen?“

• Neugieriges Lernen: Wissbegierde zeigt sich darin, neue Erfahrungen zu suchen, bisherige Annahmen zu überprüfen und Erkenntnisse aufzugreifen. Fragen Sie nach Situationen, in denen Lernen das tatsächliche Vorgehen verändert hat.

  Interviewfrage: „Wann haben Sie sich zuletzt mit einem für Sie unbekannten Thema beschäftigt? Was haben Sie dabei gelernt, und was machen Sie seitdem anders?“

• Optimistischer Ehrgeiz: Dieses Merkmal verbindet anspruchsvolle Ziele mit der Überzeugung, Chancen nutzen und etwas erreichen zu können. Im Gespräch interessiert, wie der Kandidat aus seiner Zuversicht konkrete Schritte abgeleitet hat.

  Interviewfrage: „Welches anspruchsvolle Ziel haben Sie verfolgt, obwohl andere vor allem Risiken sahen? Welche Chancen haben Sie erkannt, und wie sind Sie vorgegangen?“

• Mutige Begeisterung: Überzeugungen werden besonders dann sichtbar, wenn ihr Vertreten persönliche Nachteile mit sich bringen kann. Suchen Sie nach Beispielen für den engagierten Einsatz zugunsten gemeinsamer Ziele und Werte.

  Interviewfrage: „Wann sind Sie für ein gemeinsames Ziel oder eine Überzeugung eingetreten, obwohl Ihnen dadurch Nachteile drohten? Was haben Sie konkret getan, und welche Folgen hatte das?“

• Integere Fairness: Ob jemand fair und integer handelt, lässt sich besonders an Interessenkonflikten erkennen. Lassen Sie sich erklären, wie der Kandidat unterschiedliche Ansprüche berücksichtigt und eine nachvollziehbare Entscheidung getroffen hat.

  Interviewfrage: „Beschreiben Sie einen Interessenkonflikt, an dem Sie selbst beteiligt waren. Wie haben Sie entschieden, und wie haben Sie Ihre Entscheidung gegenüber den Betroffenen begründet?“

• Soziale Machtmotivation: Entscheidend ist, wofür jemand seinen Einfluss einsetzt: für gemeinsame Ziele und das Wohl der Gemeinschaft. Fragen Sie nach Situationen, in denen persönliche Interessen mit dieser Verantwortung in Konflikt gerieten.

  Interviewfrage: „Wann haben Sie Ihren Einfluss genutzt, damit Ihr Team oder das Unternehmen vorankommt? Welche eigenen Interessen haben Sie dabei zurückgestellt?“

So vertiefen Sie die Antworten: Fragen Sie jeweils nach der Ausgangssituation, dem persönlichen Beitrag und dem Ergebnis. Was hat die Person selbst entschieden und getan? Was ist gelungen, was nicht? Welche weiteren Situationen zeigen ein ähnliches Verhalten? Bei Nachwuchskräften können die Beispiele auch aus Projektarbeit, Studium oder Ehrenamt stammen.

Legen Sie vor den Gesprächen fest, welche Merkmale für die zu besetzende Aufgabe besonders wichtig sind. Beurteilen Sie alle Kandidaten anhand derselben Anforderungen und nachvollziehbarer Verhaltensbeispiele. Ein einzelnes überzeugendes Erlebnis reicht für eine belastbare Einschätzung der Persönlichkeit nicht aus.

Auch Bewerber können diese Fragen zur Vorbereitung nutzen: Welche Eigenschaften zeigen sich wiederholt im eigenen Handeln? Zu welchen Aufgaben passen sie? Eine attraktive Position ist dann eine gute Wahl, wenn ihre Anforderungen zu den eigenen Stärken, Motiven und Werten passen.

Quellen und wissenschaftlicher Hintergrund

• Pelz, W. (2023). Persönlichkeit gewinnt – Fokussiertes Recruiting mit dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest. Schäffer-Poeschel. Verlagsveröffentlichung und DOI.
• Pelz, W. (2024). Führungstalente objektiv beurteilen – Wissenschaftlich fundierte Indikatoren für Führungspotenzial. Springer Gabler. Verlagsveröffentlichung und DOI.

Warum validierte Tests besser sind als Bauchgefühl

Gute Interviewer können viel erkennen. Aber sie sind nicht frei von Sympathieeffekten, Halo-Effekten, Selbstinszenierung und Wunschdenken. Genau deshalb sollten wichtige Personalentscheidungen nicht allein auf einem Gespräch beruhen.

Ein validierter Persönlichkeitstest ersetzt kein Urteil, aber er verbessert die Grundlage des Urteils. Er macht Unterschiede sichtbar, die im Gespräch leicht übersehen werden. Er hilft, Menschen nicht nur nach Auftreten, sondern nach berufsrelevanten Charaktereigenschaften einzuschätzen. Und er zwingt dazu, die wichtigste Frage zuerst zu klären: Welche Persönlichkeit braucht diese Verantwortung?

Weitere Informationen zum Verfahren finden Sie hier: Berufsbezogener Persönlichkeitstest BPT .

Was die Ergebnisse nicht bedeuten

Die Ergebnisse bedeuten nicht, dass Unternehmer besser sind als Fachleute oder General Manager besser als Selbstständige. Sie bedeuten auch nicht, dass ein einzelner Testwert eine Person vollständig erklärt. Persönlichkeit ist komplex, und beruflicher Erfolg hängt zusätzlich von Fachwissen, Erfahrung, Branche, Markt, Unternehmenskultur, Führung, Strategie und Gelegenheit ab.

Die Ergebnisse zeigen aber, dass es riskant ist, alle Rollen mit demselben Persönlichkeitsmaßstab zu bewerten. Wer für jede Position dieselben Eigenschaften sucht, begeht einen Denkfehler. Die Frage lautet nicht: Wer hat das stärkste Profil? Sondern: Wer hat das passende Profil für diese konkrete Verantwortung?

Fazit: Nicht der beste Bewerber gewinnt, sondern der passendste

Einstellungsgespräche scheitern oft nicht daran, dass zu wenig gefragt wird. Sie scheitern daran, dass die falschen Dinge geprüft werden. Fachwissen, Erfahrung und Kompetenzen sind wichtig. Aber sie beantworten nicht die entscheidende Frage: Passt der Charakter zur Verantwortung?

Der neue berufsbezogene Persönlichkeitstest BPT zeigt auf Basis von 23.255 Profilen: Unternehmer, General Manager, Selbstständige und Fachleute unterscheiden sich in ihren charakterlichen Prioritäten. Deshalb sollte Personalauswahl nicht bei allgemeinen Persönlichkeitstypen stehen bleiben. Sie muss klären, welche Eigenschaften eine Aufgabe tatsächlich verlangt.

Wer einen Manager sucht, sollte keinen Unternehmer-Typ einstellen, nur weil er energiegeladen, kreativ und überzeugend wirkt. Wer einen Unternehmer sucht, sollte keinen reinen Verwalter wählen, nur weil er zuverlässig und kompetent erscheint. Und wer eine Fachkraft sucht, sollte nicht automatisch Führungspotenzial erzwingen.

Die bessere Regel lautet:

Erst die Verantwortung verstehen. Dann den Charakter prüfen. Erst danach über Kompetenzen entscheiden.

Häufige Fragen

Welche Charaktereigenschaften sollte man im Einstellungsgespräch prüfen?

Entscheidend sind nicht allgemeine Wunschmerkmale, sondern die Eigenschaften, die zur Aufgabe passen. Für Führungs- und Verantwortungsrollen sind häufig Verantwortung, Vorbildfunktion, Mut, Ausdauer, Lernwille, Volition und Vertrauensfähigkeit besonders wichtig.

Warum reichen Kompetenzen bei der Personalauswahl nicht aus?

Kompetenzen zeigen, was jemand kann. Charaktereigenschaften zeigen, wie jemand mit Verantwortung, Rückschlägen, Macht, Risiko und Menschen umgeht. Viele Kompetenzen lassen sich trainieren; tragende Charaktereigenschaften sind deutlich stabiler und sollten deshalb früh geprüft werden.

Warum sind populäre Persönlichkeitstests für Einstellungen oft problematisch?

Viele populäre Tests beschreiben allgemeine Typen oder Präferenzen. Für Auswahlentscheidungen braucht man jedoch validierte, berufsbezogene Verfahren, die zeigen, welche Eigenschaften für bestimmte Aufgaben und Verantwortungen relevant sind.

Was unterscheidet Unternehmer von General Managern?

Unternehmer brauchen besonders Gestaltungskraft, Optimismus, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft unter Unsicherheit. General Manager müssen stärker Organisationen steuern, Verantwortung tragen, Vorbild sein und Umsetzung sichern. Beide Rollen können erfolgreich sein, verlangen aber unterschiedliche Charakterprofile.

Sollte ein Persönlichkeitstest das Einstellungsgespräch ersetzen?

Nein. Ein validierter Persönlichkeitstest sollte das Gespräch ergänzen, nicht ersetzen. Er liefert Hinweise, die im Interview gezielt geprüft werden können. Die beste Auswahl entsteht aus Anforderungsanalyse, strukturiertem Interview, validierter Diagnostik und sorgfältiger Entscheidung.