Volition: Nicht härter, sondern wirksamer handeln

Viele leistungsbereite Menschen haben kein Motivationsproblem – sondern ein Umsetzungsproblem. Sie arbeiten viel, sind ständig beschäftigt und investieren erhebliche Energie, ohne dass daraus immer die gewünschte Wirkung entsteht. Volition ist der wissenschaftliche Fachbegriff für die Fähigkeit, Wissen, Ziele und vorhandene Energie tatsächlich in Ergebnisse zu überführen. Die wissenschaftliche Grundlage des Gießener Inventars der Umsetzungskompetenz (GIUK) bildet die 2017 publizierte Langfassung (Pelz, 2017); ihre Entwicklung, Gütekriterien und ihr Zusammenhang mit Erfolg wurden 2026 nochmals ausführlich dokumentiert (Pelz, 2026). Eine aktuelle Auswertung von 9.910 Testprofilen zeigt nun, welche fünf Hebel der Volition besonders relevant sind und wie sie sich in Selbstreflexion, Coaching, Führungskräfteentwicklung und Personalauswahl praktisch nutzen lassen.

Viel beschäftigt – aber zu wenig bewirkt

Der Arbeitstag ist voll. Eine Besprechung folgt auf die nächste, dazwischen kommen E-Mails, Rückfragen und kurzfristige Probleme hinzu. Abends bleibt trotzdem oft der Eindruck: Vieles wurde erledigt, aber das wirklich Wichtige ist kaum vorangekommen.

Heike Bruch und Sumantra Ghoshal haben dieses Phänomen bereits in ihrem bekannten Beitrag Beware the Busy Manager beschrieben. Nach ihren Beobachtungen verwendete nur eine kleine Minderheit der untersuchten Manager ihre Zeit zugleich fokussiert, engagiert und reflektiert. Hohe Energie allein genügte nicht. Ohne Fokus führte sie häufig zu hektischer Betriebsamkeit und vermeidbarem Aufwand (Bruch & Ghoshal, 2002).

Das Problem betrifft nicht nur einzelne Führungskräfte. Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton bezeichnen die Lücke zwischen vorhandenem Wissen und tatsächlichem Handeln als Knowing-Doing Gap. Unternehmen analysieren, planen und diskutieren oft sehr gründlich, setzen bekannte Lösungen aber trotzdem nicht konsequent in messbare Resultate um (Pfeffer & Sutton, 2000).

Rolf Wunderer und Heike Bruch haben dieses Umsetzungsproblem schon früh auf die Managementpraxis übertragen: Ideen und Konzepte seien in Unternehmen meist ausreichend vorhanden; häufig fehle es jedoch an der Fähigkeit und Bereitschaft, sie tatsächlich umzusetzen (Wunderer & Bruch, 2000).

Genau hier setzt die Forschung zur Volition an. Es geht nicht darum, noch mehr Wissen anzusammeln oder sich noch stärker anzutreiben. Entscheidend ist vielmehr die Frage, wie vorhandenes Wissen, Fähigkeiten und Energie so gesteuert werden können, dass daraus tatsächlich Ergebnisse entstehen (Pelz, 2026).

Was ist Volition – und warum geht es nicht um mehr Willenskraft?

Volition ist der wissenschaftliche Fachbegriff für Umsetzungskompetenz. Sie beschreibt die Fähigkeit, eigene Absichten und Ziele auch bei Ablenkungen, Schwierigkeiten oder Rückschlägen in Handlungen und schließlich in Ergebnisse zu überführen (Pelz, 2026).

Damit unterscheidet sich Volition von Motivation. Motivation beantwortet vor allem die Frage: Was möchte ich erreichen – und warum? Volition beginnt dort, wo aus diesem Wunsch tatsächliches Handeln werden soll. In der Motivationspsychologie wird deshalb zwischen der Bildung eines Ziels und seiner Umsetzung unterschieden. Aktuelle Darstellungen der Forschung beschreiben Volition insbesondere als Steuerung des Handelns nach einer getroffenen Zielentscheidung (Achtziger, Doerflinger & Gollwitzer, 2025).

Genau hier entsteht im Alltag häufig die entscheidende Lücke. Wir wissen beispielsweise, dass wir Prioritäten setzen, ein unangenehmes Gespräch führen, ein wichtiges Projekt beginnen oder eine schlechte Gewohnheit ändern sollten. Das Wissen und häufig auch die Motivation sind vorhanden. Trotzdem geschieht wenig oder zu spät. Das Problem liegt dann nicht im Wollen, sondern im Umsetzen.

Der geläufige Begriff Willenskraft beschreibt diesen Gedanken nur unvollständig. Er klingt schnell nach Selbstüberwindung, Härte und noch mehr Anstrengung. Für Menschen, die ohnehin unter Zeitdruck stehen und viel leisten, wäre die Empfehlung, noch mehr Willenskraft aufzubringen, wenig hilfreich.

Umsetzungskompetenz folgt einem anderen Prinzip. Entscheidend ist nicht, möglichst viel Energie aufzubringen, sondern die vorhandene Energie so zu steuern, dass sie dort Wirkung entfaltet, wo sie den größten Beitrag zum gewünschten Ergebnis leistet. In diesem Sinne lässt sich Volition auch als Wirkungsgrad des persönlichen Handelns verstehen (Pelz, 2026).

Das Judo-Prinzip entspricht dem ökonomischen Gedanken, mit gegebenem Aufwand möglichst viel wertvolle Wirkung zu erzielen – oder ein bestimmtes Ergebnis mit möglichst wenig unnötigem Aufwand zu erreichen. Volition verbindet damit zwei klassische Managementfragen: Tun wir das Richtige? und Tun wir es auf eine wirksame Weise?

Volition ist kein Modethema, sondern ein etabliertes Forschungsfeld

Die Unterscheidung zwischen Motivation und Volition gehört zu den grundlegenden Themen der Motivationspsychologie. Im Rubikon-Modell wird zielgerichtetes Handeln in mehrere Phasen unterteilt: Menschen wägen zunächst Möglichkeiten ab, entscheiden sich für ein Ziel, planen die Umsetzung, handeln und bewerten anschließend das Ergebnis. Volition wird besonders wichtig, sobald aus einer Absicht tatsächliches Handeln werden soll (Achtziger, Doerflinger & Gollwitzer, 2025).

Damit ist Volition keineswegs nur ein Thema der allgemeinen Psychologie. Sie spielt auch in der Arbeits- und Wirtschaftspsychologie eine wichtige Rolle. Die aktuelle Ausgabe des Standardwerks Motivation and Action enthält ein eigenes Kapitel über Motivation und Volition am Arbeitsplatz. Dort werden Motivation und volitionale Steuerung ausdrücklich mit Leistung, Commitment, Arbeitszufriedenheit und dem Verhalten von Individuen, Teams und Organisationen verbunden (Kehr, Strasser & Paulus, 2025).

Neuere Forschungsarbeiten zeigen, wie breit das Thema inzwischen angewendet wird. Keller und Deimann untersuchen die Verbindung von Motivation, Volition und Leistung in Lern- und Entwicklungsprozessen (Keller & Deimann, 2024). Taylor und Kollegen befassen sich mit Work Volition, also der wahrgenommenen Möglichkeit, berufliche Entscheidungen auch unter äußeren Einschränkungen selbst zu beeinflussen (Taylor et al., 2023).

Auch im Unternehmertum gewinnt das Konzept an Bedeutung. Shir, Wiklund und Manchiraju untersuchten in zwei Datensätzen amerikanischer und schwedischer Unternehmer, wie frühe Volition mit unternehmerischer Lebenszufriedenheit und langfristigem Wohlbefinden zusammenhängt (Shir, Wiklund & Manchiraju, 2025). Andere Arbeiten betrachten Volition aus kognitionspsychologischer Perspektive und fragen, in welchem Maß Menschen Gewohnheiten, äußere Reize und eingeübte Reaktionsmuster überwinden und ihr Verhalten autonom steuern können (Ota, Charles & Haggard, 2024).

Die praktische Bedeutung zeigt sich auch außerhalb der Arbeitswelt. In der Gesundheitspsychologie werden volitionale Strategien eingesetzt, um gute Absichten tatsächlich in Verhalten zu überführen. Dazu gehören beispielsweise konkrete Handlungsplanung, der vorbereitete Umgang mit Hindernissen und die Selbstbeobachtung. Solche Ansätze wurden unter anderem in kontrollierten Interventionsstudien zur Förderung körperlicher Aktivität untersucht (Sweeney et al., 2022).

Allerdings wird der Begriff Volition in den verschiedenen Forschungsrichtungen nicht immer gleich verwendet. Die Work Volition Scale misst beispielsweise vor allem die wahrgenommene Freiheit, berufliche Entscheidungen trotz äußerer Einschränkungen treffen zu können. Andere Verfahren befassen sich stärker mit Handlungskontrolle oder allgemeiner Selbststeuerung. Das Gießener Inventar der Umsetzungskompetenz (GIUK) verfolgt einen spezifisch managementbezogenen Ansatz: Es operationalisiert Volition durch konkrete Verhaltensweisen in fünf Bereichen und untersucht, wie diese mit beruflichen Erfolgskriterien zusammenhängen (Pelz, 2026).

Damit steht nicht nur die wissenschaftliche Beschreibung von Volition im Mittelpunkt, sondern ihre praktische Nutzbarkeit: Wie lässt sich Umsetzungskompetenz messen, wie kann man Entwicklungsfelder erkennen – und welche Verhaltensweisen helfen tatsächlich dabei, aus Fähigkeiten messbare Resultate zu machen?

Was die Studie von 2017 über Volition und Erfolg zeigte

Die aktuelle Kurzfassung des GIUK beginnt nicht bei null. Ihre wissenschaftliche Grundlage ist die 2017 bei Springer veröffentlichte Studie zum Gießener Inventar der Umsetzungskompetenz (GIUK). Die Entwicklung des Modells stützte sich unter anderem auf 34 Tiefeninterviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer. Anschließend prüften 153 Entscheidungsträger aus Geschäftsleitung, Personalwesen, Marketing und Vertrieb die inhaltliche Passung der entwickelten Kompetenzbereiche und Verhaltensaussagen (Pelz, 2017).

Die damalige Langfassung umfasste 40 Verhaltensaussagen – jeweils acht für fünf Teilkompetenzen der Volition. Für die praktische Anwendung lassen sich diese fünf Bereiche verständlicher beschreiben als: Fokussierung auf das Wesentliche, Mobilisierung emotionaler Energie, Vertrauen auf eigene Stärken, vorausschauendes Handeln und Selbstdisziplin aus Sinn und Überzeugung.

Wie wurde Erfolg gemessen?

Für die zentrale Frage „Hängt Umsetzungskompetenz mit Erfolg zusammen?“ wurde Erfolg nicht auf eine einzige Kennzahl reduziert. Die Untersuchung verwendete zwei unterschiedliche Kriterien.

Erstens die relative Einkommensentwicklung: Die Teilnehmer schätzten ein, wie sich ihr Jahreseinkommen seit dem Abschluss ihrer Ausbildung oder ihres Studiums im Vergleich zu früheren Mitschülern oder Kommilitonen entwickelt hatte. Damit wurde nicht das absolute Einkommen verglichen, sondern die berufliche Entwicklung gegenüber Personen mit einer ähnlichen Ausgangssituation.

Zweitens ein Erfolgsindex: Er bündelte Aussagen zu vier Persönlichkeitsmerkmalen, die in unterschiedlichen Forschungslinien immer wieder mit langfristigem Erfolg in Verbindung gebracht werden: Ehrgeiz, Energie, Integrität und Optimismus. Der Erfolgsindex sollte keine direkte Messung von Umsatz, Gewinn oder Karrierehöhe ersetzen. Er ergänzte die Einkommensentwicklung um persönliche Merkmale, die beeinflussen können, wie konsequent Menschen ihre Fähigkeiten über längere Zeit nutzen und weiterentwickeln.

Alle fünf Umsetzungskompetenzen hängen mit Erfolg zusammen

Das wichtigste Ergebnis war nicht lediglich eine hohe Zuverlässigkeit des Fragebogens. Alle fünf Teilkompetenzen standen deutlich mit dem Erfolgsindex in Zusammenhang. Am stärksten waren die Beziehungen bei der Fokussierung auf das Wesentliche sowie beim Vertrauen auf die eigenen Stärken.

Hinweis: Zur besseren Verständlichkeit werden in der Tabelle leserfreundliche Kurzbeschreibungen verwendet. Die wissenschaftlichen Bezeichnungen der fünf GIUK-Dimensionen lauten Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung, Emotions- und Stimmungsmanagement, Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke, vorausschauende Planung und Problemlösung sowie zielbezogene Selbstdisziplin .

Auch mit der relativen Einkommensentwicklung zeigte sich ein positiver Zusammenhang: Für die gesamte Umsetzungskompetenz betrug er r = 0,44 (Pelz, 2017).

Diese Ergebnisse belegen einen Zusammenhang, aber keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung. Auch erfolgreiche Erfahrungen können beispielsweise Selbstvertrauen, Energie oder Optimismus stärken. Die Studie zeigt jedoch, dass Volition für berufliche Wirksamkeit empirisch relevant ist – und liefert damit die Grundlage für die spätere Entwicklung einer wesentlich kürzeren und ökonomischeren Fassung des GIUK ( Pelz, 2026).

Warum eine neue Kurzform des GIUK entwickelt wurde

Die Langfassung des GIUK mit 40 Kompetenzitems wurde entwickelt, um die fünf Teilkompetenzen der Volition möglichst umfassend zu erfassen und ihre Gütekriterien sowie den Zusammenhang mit Erfolg empirisch zu prüfen. Für Forschung und ausführliche Diagnostik ist eine solche Langfassung sinnvoll. In der betrieblichen Praxis entsteht jedoch eine andere Anforderung: Ein Verfahren muss nicht nur aussagekräftig, sondern auch schnell und wirtschaftlich einsetzbar sein.

Das gilt besonders dann, wenn ein Fragebogen nicht nur einmal als Selbsttest verwendet wird. Bei einem 180- oder 360-Grad-Feedback beurteilen zusätzlich Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzte dieselben Verhaltensweisen. Auch in Coaching, Managementtraining, Recruiting oder strukturierten Interviews ist ein kompakter Fragebogen leichter in bestehende Abläufe zu integrieren.

Deshalb wurde aus der ursprünglichen Langfassung eine ökonomische Kurzfassung entwickelt. Aus den 40 Kompetenzitems wurden 25 besonders geeignete Aussagen ausgewählt – jeweils fünf für jede der fünf Umsetzungskompetenzen. Die Grundstruktur des GIUK blieb damit erhalten, während sich die Bearbeitungszeit deutlich verkürzte.

Die beiden Fassungen verfolgen damit unterschiedliche, aber aufeinander aufbauende Ziele. Die Studie von 2017 sollte zunächst klären, ob sich Umsetzungskompetenz zuverlässig messen lässt und ob die fünf Kompetenzen mit Erfolgskriterien zusammenhängen. Diese grundlegende Frage wurde mit der Langfassung untersucht.

Die Kurzfassung verfolgt einen stärker anwendungsorientierten Zweck. Sie soll mit möglichst geringem Aufwand Hinweise darauf geben, wo bei einer Person die wichtigsten Hebel der Umsetzung liegen. Das Ergebnis kann anschließend durch Selbstreflexion, strukturierte Interviews, Behavioral Event Interviews, 180- oder 360-Grad-Feedback sowie Coaching vertieft werden.

Warum wurde der Erfolgsindex nicht erneut erhoben?

Der Erfolgsindex war für die ursprüngliche Validierungsstudie wichtig, weil damit erstmals geprüft werden konnte, ob die fünf Umsetzungskompetenzen mit erfolgsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen. Bei der Entwicklung der Kurzform stand dagegen nicht die vollständige Wiederholung der Studie von 2017 im Vordergrund, sondern die Frage: Lässt sich das Modell deutlich kürzer erfassen, ohne seine praktische Aussagekraft zu verlieren?

Der frühere Zusammenhang zwischen Umsetzungskompetenz und Erfolgsindex kann deshalb für die Kurzform nicht einfach als erneut bewiesen gelten. Es gibt jedoch mehrere Gründe für die Annahme, dass der grundlegende Zusammenhang fortbesteht: Die Kurzform basiert auf denselben fünf Kompetenzen, verwendet ausgewählte Items der ursprünglichen Langfassung und zeigt auch in der neuen Stichprobe erneut einen positiven Zusammenhang mit der relativen Einkommensentwicklung.

Hinzu kommen langjährige Erfahrungen mit dem GIUK in 360-Grad-Feedback, Coaching, Managementtraining, Recruiting, strukturierten Interviews und Behavioral Event Interviews. Auch dort ergaben sich bislang keine Anhaltspunkte dafür, dass die fünf Umsetzungskompetenzen ihre praktische Bedeutung für berufliche Wirksamkeit verloren hätten. Diese Erfahrungen sind jedoch kein Ersatz für eine erneute empirische Prüfung.

Die neue Untersuchung mit 9.910 vollständigen Testprofilen liefert dafür bereits wichtige Hinweise. Sie zeigt nicht nur, wie zuverlässig die Kurzform misst, sondern auch, welche Unterschiede sich zwischen Teilnehmergruppen finden und wie die Umsetzungskompetenz erneut mit beruflicher Entwicklung zusammenhängt.

Was 9.910 neue Testprofile zeigen

Für die neue Kurzfassung des GIUK wurden 9.910 vollständige Testprofile ausgewertet. Alle Teilnehmer beantworteten die 25 Kompetenzitems sowie sieben zusätzliche Kontrollfragen. Der GIUK-Gesamtwert erreicht eine hohe interne Konsistenz von α = 0,930; die fünf Teilskalen liegen zwischen α = 0,734 und 0,790. Die Kurzform ist damit für eine schnelle Standortbestimmung psychometrisch gut geeignet. Die fünf Kompetenzbereiche überlappen allerdings stärker, als es ihre unterschiedlichen Bezeichnungen vermuten lassen. Kleine Unterschiede zwischen einzelnen Teilwerten sollten deshalb nicht überinterpretiert werden (Institut für Management-Innovation, 2026).

Für die praktische Anwendung sind vor allem die Unterschiede zwischen Teilnehmergruppen interessant. Sie beantworten Fragen, die sich in Führungskräfteentwicklung, Recruiting und Coaching regelmäßig stellen: Welche Rolle spielen Führungserfahrung, Alter, Geschlecht oder berufliche Stellung für die Umsetzungskompetenz?

Führungserfahrung macht einen deutlichen Unterschied

Am auffälligsten ist der Zusammenhang mit der Führungserfahrung. Personen ohne Führungserfahrung erreichen im GIUK-Gesamtwert durchschnittlich 3,45 Punkte. Mit zunehmender Führungserfahrung steigen die Mittelwerte kontinuierlich an:

Personen mit Führungserfahrung erreichen insgesamt einen Mittelwert von 3,81, Personen ohne Führungserfahrung von 3,45. Dieser Unterschied ist deutlich. Er beweist allerdings nicht, dass Führungserfahrung automatisch Umsetzungskompetenz erzeugt. Zwei Erklärungen sind plausibel: Führungserfahrung kann diese Fähigkeiten fördern – oder Menschen mit hoher Umsetzungskompetenz übernehmen häufiger Führungsverantwortung (Institut für Management-Innovation, 2026).

Männer und Frauen unterscheiden sich praktisch nicht

Ein überraschend eindeutiges Ergebnis betrifft das Geschlecht. Die 4.956 Frauen und 4.954 Männer erreichen beim GIUK-Gesamtwert nahezu identische Ergebnisse: 3,65 bei Frauen und 3,66 bei Männern (Institut für Management-Innovation, 2026).

Das ist für die Personalauswahl relevant. Pauschale Annahmen, Männer seien beispielsweise grundsätzlich durchsetzungsstärker oder Frauen verfügten über eine andere Form der Selbststeuerung, werden durch den Gesamtwert dieser Stichprobe nicht gestützt. Das individuelle Verhaltensprofil ist wesentlich informativer als die Zugehörigkeit zu einer demografischen Gruppe.

Alter allein erklärt erstaunlich wenig

Auf den ersten Blick scheint Umsetzungskompetenz mit dem Alter zuzunehmen. Teilnehmer unter 25 Jahren erreichen im Gesamtwert durchschnittlich etwa 3,46, Personen über 44 Jahre etwa 3,71.

Interessant wird der Befund jedoch, wenn man die Führungserfahrung berücksichtigt. Betrachtet man nur Personen ohne Führungserfahrung, schrumpft der Altersunterschied fast vollständig: Die jüngste Gruppe erreicht etwa 3,42, die älteste etwa 3,44 (Institut für Management-Innovation, 2026).

Der scheinbare Altersvorsprung dürfte deshalb zumindest teilweise auf berufliche Erfahrung, Verantwortung oder Selbstselektion zurückgehen. Älter werden allein macht offenbar nicht automatisch umsetzungsstärker.

Selbstständige sind nicht automatisch die besseren Umsetzer

Auch ein weiteres naheliegendes Klischee bestätigt sich nicht. Die 1.407 Selbstständigen erreichen beim GIUK-Gesamtwert durchschnittlich 3,71 Punkte, die 7.097 Angestellten 3,68 Punkte. Der Unterschied ist gering (Institut für Management-Innovation, 2026).

Etwas deutlicher fällt lediglich das Emotionsmanagement aus: Selbstständige erreichen hier durchschnittlich 3,56, Angestellte 3,46. Das könnte mit der größeren Eigenverantwortung und der Notwendigkeit zusammenhängen, Unsicherheit und Belastungen selbst zu regulieren. Diese Interpretation ist jedoch eine plausible Erklärung und kein kausaler Nachweis.

Umsetzungskompetenz hängt erneut mit beruflicher Entwicklung zusammen

Für 5.970 Teilnehmer liegt zusätzlich eine Angabe zur relativen Einkommensentwicklung gegenüber früheren Mitschülern oder Kommilitonen vor. Über alle Einkommenskategorien hinweg beträgt der Zusammenhang mit dem GIUK-Gesamtwert Spearmans ρ = 0,297. Alle fünf Teilkompetenzen zeigen ebenfalls positive Beziehungen zur Einkommensentwicklung (Institut für Management-Innovation, 2026).

Besonders interessant ist eine zusätzliche Kontrolle: Auch wenn Geschlecht, Altersgruppe, Ausbildungsrichtung, Führungserfahrung, berufliche Stellung und Organisationsgröße statistisch berücksichtigt werden, bleibt ein positiver Zusammenhang von ρ = 0,218 bestehen.

Das ist deutlich schwächer als der Zusammenhang der Langfassung mit dem Erfolgsindex von 2017. Das überrascht nicht. Einkommen hängt zusätzlich von zahlreichen Faktoren ab – beispielsweise Branche, Arbeitszeit, Beruf, Karrierephase, Arbeitsmarkt und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Die neue Analyse liefert deshalb keinen Beweis dafür, dass Volition höheren beruflichen Erfolg verursacht. Sie liefert aber einen weiteren empirischen Hinweis darauf, dass die Kurzform nicht nur Einstellungen oder Selbstbilder erfasst, sondern mit einem beruflich relevanten Außenkriterium zusammenhängt.

Damit stellt sich die für die Praxis entscheidende Frage: Was genau kann man tun, wenn eine der fünf Umsetzungskompetenzen schwächer ausgeprägt ist? Die Antwort liegt nicht in zusätzlicher Anstrengung, sondern im bereits beschriebenen Judo-Prinzip der Volition: Für jede Kompetenz gilt es, den Hebel zu finden, mit dem vorhandene Energie möglichst wirksam eingesetzt werden kann.

Die fünf Hebel der Volition: mehr Wirkung mit vorhandener Energie

Die fünf Umsetzungskompetenzen beschreiben keine abstrakten Persönlichkeitseigenschaften, sondern konkrete Verhaltensweisen, an denen man arbeiten kann. Genau darin liegt ihr praktischer Nutzen: Man muss nicht versuchen, seinen Charakter grundlegend zu verändern. Stattdessen kann man einzelne Gewohnheiten, Entscheidungen und Reaktionen verbessern ( Pelz, 2026).

Für die praktische Anwendung verwenden wir deshalb bewusst anschauliche Bezeichnungen. Sie zeigen jeweils nicht nur die gewünschte Fähigkeit, sondern auch den typischen Energieverlust, den sie vermeiden soll:

1. Fokussierung auf das Wesentliche – statt sich zu verzetteln

Fokussierung bedeutet mehr als Konzentration. Die entscheidende Frage lautet: Worauf lohnt es sich überhaupt, Aufmerksamkeit und Energie zu richten?

Ein typischer Fehler besteht darin, eine Tätigkeit immer effizienter auszuführen, ohne zu prüfen, ob sie überhaupt zum gewünschten Ergebnis beiträgt. Wer zehn Kilometer in die falsche Richtung läuft, hat kein Geschwindigkeitsproblem. Er muss zunächst die Richtung korrigieren.

Das gilt auch für Besprechungen. Wenn eine Sitzung regelmäßig als Zeitverschwendung erlebt wird, besteht die naheliegende Reaktion häufig darin, sie noch gründlicher vorzubereiten: mehr Informationen, mehr Folien, mehr Abstimmung. Das Judo-Prinzip beginnt dagegen mit einer anderen Frage:

Vielleicht wird nur eine Entscheidung benötigt. Dann ist alles, was nicht zu dieser Entscheidung beiträgt, zunächst zweitrangig. Diese Verbindung von Energie und Fokus findet sich auch bei Bruch und Ghoshal: Hohe Aktivität ohne klare Fokussierung kann zu hektischer Betriebsamkeit führen ( Bruch & Ghoshal, 2002).

Ein zweiter Hebel betrifft die Herkunft unserer Prioritäten. Menschen arbeiten häufig sehr diszipliniert an Aufgaben, die vor allem aus den Erwartungen anderer stammen. Wer Prioritäten stärker an den eigenen Werten und den tatsächlichen Anforderungen seiner Aufgabe ausrichtet, verwendet seine Energie gezielter.

Praktische Frage: Welche meiner heutigen Tätigkeiten leistet den größten Beitrag zu einem Ergebnis, das wirklich wichtig ist?

2. Emotionale Energie mobilisieren – statt sie durch Stress und Ärger zu verlieren

Emotionen können Handlungen erleichtern oder enorme Mengen an Aufmerksamkeit binden. Ärger über einen Kollegen, ein Konflikt mit dem Vorgesetzten, Kränkungen, Angst vor einem schwierigen Gespräch oder das wiederholte Grübeln über einen Fehler können noch lange wirken, obwohl die eigentliche Situation längst vorbei ist.

Volition bedeutet hier nicht, negative Gefühle zu verdrängen. Der Hebel besteht vielmehr darin, möglichst schnell wieder handlungsfähig zu werden. Statt immer wieder dieselbe belastende Situation gedanklich zu wiederholen, lautet die Frage:

Ein ungewöhnliches Beispiel aus der Praxis verdeutlicht das Prinzip: Ein Mitarbeiter litt über längere Zeit unter erheblichen Konflikten mit seinem Vorgesetzten. Statt weiterhin Energie in immer neue Auseinandersetzungen zu investieren, empfahl er den Chef einem Headhunter. Der Vorgesetzte erhielt schließlich eine für ihn attraktivere Position – und das Konfliktproblem des Mitarbeiters löste sich ebenfalls.

Das Beispiel ist keine allgemeine Handlungsempfehlung. Es zeigt aber den Unterschied zwischen mehr Energie in dasselbe Problem investieren und den Hebel verändern.

Auch bei Stress lohnt sich diese Perspektive. Die Pareto-Regel kann dabei als nützliche Heuristik dienen: Häufig entsteht ein großer Teil der Belastung durch wenige wiederkehrende Ursachen. Statt den gesamten Stress „bewältigen“ zu wollen, kann es wirksamer sein, diese wenigen Ursachen systematisch zu identifizieren und zu verändern.

3. Vertrauen auf eigene Stärken – statt sich von Unsicherheit blockieren zu lassen

Selbstvertrauen bedeutet nicht, sich einzureden, jede Aufgabe bewältigen zu können. Tragfähiges Selbstvertrauen beruht vielmehr auf Erfahrung: Welche schwierigen Situationen habe ich bereits gemeistert, und welche meiner Fähigkeiten haben dazu beigetragen?

Die Forschung zur Selbstwirksamkeit zeigt seit Langem, dass Erfahrungen erfolgreicher Bewältigung eine besonders wichtige Quelle des Vertrauens in die eigene Handlungsfähigkeit sind. Für die Umsetzung ist das entscheidend, weil Unsicherheit ansonsten dazu führen kann, Entscheidungen aufzuschieben oder Widerständen vorschnell nachzugeben.

Wer beispielsweise vor einem schwierigen Kundengespräch steht, muss sich nicht einreden, besonders souverän zu sein. Er kann konkreter fragen:

Damit wird aus diffuser Unsicherheit ein konkreter Vorbereitungsauftrag. Das kann auch bedeuten, gezielt Unterstützung einzuholen. Selbstvertrauen und das Eingeständnis eigener Grenzen sind kein Widerspruch.

4. Vorausschauend handeln – statt im Feuerwehrmodus zu reagieren

Viele Führungskräfte verbringen einen erheblichen Teil ihres Arbeitstages damit, Probleme zu lösen, die bereits akut geworden sind. Das erzeugt Aktivität und mitunter sogar das Gefühl, besonders wichtig zu sein. Es ist jedoch häufig eine teure Form des Managements.

Das Bild des Niagara-Syndroms macht das Problem anschaulich: Wer sich von der Strömung immer weiter treiben lässt, muss kurz vor dem Wasserfall mit maximaler Kraft reagieren. Viel leichter wäre es gewesen, wesentlich früher die Richtung zu ändern.

Vorausschauendes Handeln bedeutet deshalb nicht, die Zukunft zuverlässig vorherzusagen. Es bedeutet vielmehr, mögliche Schwierigkeiten so früh zu erkennen, dass noch mehrere Handlungsalternativen bestehen.

Der Nutzen guter Planung besteht damit weniger in perfekten Prognosen als in früher gewonnenem Handlungsspielraum. Wer Risiken erkennt, bevor sie zum Problem geworden sind, benötigt häufig wesentlich weniger Aufwand zu ihrer Bewältigung.

5. Selbstdisziplin aus Sinn und Überzeugung – statt aus Zwang

Selbstdisziplin wird häufig als Fähigkeit verstanden, sich selbst zu etwas zu zwingen. Das kann kurzfristig funktionieren, verbraucht aber auf Dauer viel psychische Energie.

Ein nachhaltigerer Hebel liegt in der Bedeutung einer Aufgabe. Wer weiß, warum ihm ein Ergebnis wichtig ist, benötigt weniger permanente Selbstüberwindung. Die Frage lautet deshalb nicht nur: Was muss ich tun? Sondern:

Das bedeutet nicht, dass jede unangenehme Tätigkeit Spaß machen muss. Auch Routinen, schwierige Gespräche oder mühsame Detailarbeit können sinnvoll sein, wenn ihr Beitrag zu einem übergeordneten Ziel deutlich wird.

Deshalb ist es wenig hilfreich, einem Mitarbeiter lediglich zu sagen: „Sie müssen disziplinierter sein.“ Praktisch interessanter ist die Frage, ob das Ziel verständlich, persönlich bedeutsam und mit den eigenen Werten vereinbar ist.

Auch die Forschung zu volitionalen Interventionen im Gesundheitsverhalten folgt einem vergleichbaren Gedanken: Gute Vorsätze werden eher umgesetzt, wenn sie mit konkreten Handlungsplänen, dem vorbereiteten Umgang mit Hindernissen und einer Kontrolle des eigenen Verhaltens verbunden werden ( Fuchs, Göhner & Seelig, 2011).

Welche dieser fünf Kompetenzen für eine Person besonders relevant ist, lässt sich jedoch nicht aus allgemeinen Empfehlungen ableiten. Genau deshalb ist ein individuelles Stärken-Schwächen-Profil sinnvoll. Das folgende Beispiel zeigt, warum ein Gesamtwert allein wenig aussagekräftig sein kann.

Beispiel: Was ein persönliches Ergebnisprofil zeigt

Ein Gesamtwert allein sagt noch wenig darüber aus, wo der größte Hebel für eine konkrete Verbesserung liegt. Entscheidend ist das Muster der fünf Teilkompetenzen. Das folgende anonymisierte Beispiel zeigt, wie unterschiedlich die Ausprägungen innerhalb einer Person sein können.

Die betreffende Person erzielt beim Emotions- und Stimmungsmanagement mit 3,71 Punkten einen über dem Vergleichswert liegenden Wert. Deutlich niedriger fallen dagegen die Werte bei der Fokussierung mit 2,57 und insbesondere bei der zielbezogenen Selbstdisziplin mit 2,00 aus. Auch Selbstvertrauen sowie vorausschauende Planung liegen etwas unter den jeweiligen Vergleichswerten. Der Erfolgsindex erreicht 3,00 Punkte gegenüber einem Vergleichswert von 3,67.

Hinweis: Die Vergleichswerte stammen aus der zum Zeitpunkt der Auswertung im Online-Test hinterlegten Vergleichsgruppe. Das Profil ist ein anonymisiertes Praxisbeispiel und dient der Veranschaulichung; einzelne Unterschiede sollten nicht isoliert oder als abschließende Beurteilung einer Person interpretiert werden.

Wo liegt in diesem Beispiel der größte Hebel?

Eine pauschale Empfehlung wie „Sie müssen Ihre Willenskraft stärken“ wäre bei diesem Profil wenig hilfreich. Die Person zeigt bereits eine relative Stärke im Umgang mit Emotionen und Stimmungen. Der größte Entwicklungsbedarf liegt vielmehr bei der Frage, wie konsequent wichtige Ziele ausgewählt und anschließend trotz Unlust, Ablenkungen oder ausbleibender Fortschritte verfolgt werden.

Nach dem Judo-Prinzip der Volition wäre deshalb nicht die erste Empfehlung, insgesamt mehr zu arbeiten oder sich stärker unter Druck zu setzen. Sinnvoller wäre zunächst zu prüfen:

• Welche Aufgaben sind für die wichtigsten Ziele tatsächlich entscheidend?
• Welche weniger wichtigen Tätigkeiten verdrängen diese Aufgaben?
• Welche Ziele entsprechen den eigenen Werten – und welche werden hauptsächlich von außen vorgegeben?
• Welche konkrete Gewohnheit verhindert, dass wichtige Aufgaben konsequent abgeschlossen werden?

Ein erster Entwicklungsschritt könnte beispielsweise darin bestehen, jeden Arbeitstag mit einer einzigen Aufgabe zu beginnen, die für ein wichtiges Ziel den größten Fortschritt bringt – bevor E-Mails, Routinen und Erwartungen anderer die Aufmerksamkeit übernehmen.

Ein Testergebnis ist zunächst eine Hypothese

Das Ergebnis beruht auf einer Selbsteinschätzung. Deshalb sollte ein auffälliger Wert nicht vorschnell als objektive Stärke oder Schwäche interpretiert werden. Vielmehr liefert das Profil eine Hypothese, die durch konkretes Verhalten überprüft werden kann.

Genau hier beginnt die eigentliche diagnostische Arbeit: Lassen sich für die vermutete Stärke oder Schwäche konkrete Situationen aus dem Berufsalltag nennen? Beobachten Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzte dasselbe Verhalten? Und verändert sich das Ergebnis, wenn eine bestimmte Verhaltensweise gezielt verändert wird? Dafür eignen sich unter anderem strukturierte Interviews, Behavioral Event Interviews sowie 180- und 360-Grad-Feedback ( Pelz, 2026).

Vom Selbsttest zum beobachtbaren Verhalten

Ein Testergebnis ist zunächst eine Hypothese über das eigene Verhalten. Für Selbstreflexion und Coaching kann das bereits sehr nützlich sein. Bei Personalentscheidungen oder einer systematischen Führungskräfteentwicklung sollte man jedoch einen Schritt weitergehen: Zeigt eine Person die vermutete Stärke oder Schwäche auch in konkreten Situationen?

Genau deshalb eignet sich die Kurzform des GIUK besonders als Ausgangspunkt für einen Methodenmix aus Selbstbild, konkreten Verhaltensbelegen und Fremdbild. Der Fragebogen zeigt, wo genauer hingesehen werden sollte; Interviews und Feedback helfen anschließend zu prüfen, ob sich das vermutete Verhalten tatsächlich beobachten lässt ( Pelz, 2026).

Behavioral Event Interview: Nicht fragen, was jemand tun würde

In klassischen Bewerbungsgesprächen werden häufig hypothetische Fragen gestellt: „Was würden Sie tun, wenn mehrere wichtige Aufgaben gleichzeitig auf Sie zukommen?“ Das Problem liegt auf der Hand: Wer die gewünschte Antwort kennt, kann sie relativ leicht formulieren.

Das Behavioral Event Interview (BEI) geht deshalb einen anderen Weg. Es fragt nach tatsächlich erlebten Situationen:

Das Verfahren knüpft methodisch an die Critical Incident Technique von John C. Flanagan an. Dabei werden konkrete Situationen untersucht, in denen bestimmtes Verhalten wesentlich zu Erfolg oder Misserfolg beigetragen hat ( Flanagan, 1954). David McClelland übertrug diesen Grundgedanken auf die Kompetenzdiagnostik. Seine Untersuchung zu Behavioral Event Interviews zeigte, dass aus konkreten Verhaltensschilderungen abgeleitete Kompetenzbewertungen reliabel erfasst werden und mit Führungserfolg zusammenhängen können ( McClelland, 1998).

Aus den fünf GIUK-Kompetenzen lassen sich beispielsweise folgende Fragen ableiten:

• Fokussierung: „Schildern Sie eine Situation, in der mehrere dringende Aufgaben gleichzeitig auf Sie zukamen. Wie haben Sie entschieden, was Vorrang hatte?“
• Emotionale Energie: „Beschreiben Sie einen Konflikt oder Rückschlag, der Sie stark beschäftigt hat. Was haben Sie getan, um wieder handlungsfähig zu werden?“
• Vertrauen auf eigene Stärken: „Wann mussten Sie eine schwierige Entscheidung trotz Unsicherheit oder deutlichen Widerstands vertreten?“
• Vorausschauendes Handeln: „Nennen Sie ein Problem, das Sie erkannt haben, bevor es akut wurde. Woran haben Sie es erkannt und was haben Sie unternommen?“
• Selbstdisziplin: „Welche wichtige Aufgabe haben Sie trotz geringer Motivation, Schwierigkeiten oder ausbleibender Fortschritte zu Ende geführt?“

Strukturierte Interviews erhöhen die Aussagekraft

Entscheidend ist dabei nicht allein die einzelne Frage. Die Forschung zu Auswahlinterviews zeigt, dass deren Qualität insbesondere durch klare Anforderungsdimensionen, vergleichbare Fragen, definierte Bewertungskriterien und eine strukturierte Auswertung verbessert werden kann ( Levashina et al., 2014).

Auch eine neuere Neubewertung der Forschung zur Personalauswahl kommt zu einem bemerkenswerten Ergebnis: Strukturierte Interviews gehören zu den aussagekräftigsten verbreiteten Verfahren zur Vorhersage beruflicher Leistung. Sie schneiden deutlich besser ab als unstrukturierte Gespräche (Sackett et al., 2022).

Für den GIUK bedeutet das: Der Fragebogen kann helfen, die relevanten Interviewbereiche systematisch festzulegen. Das Interview prüft anschließend anhand konkreter Situationen, ob die Selbsteinschätzung durch tatsächliches Verhalten gestützt wird.

180- und 360-Grad-Feedback: Wie erleben andere mein Verhalten?

Bei bestehenden Mitarbeitern und Führungskräften steht eine weitere Informationsquelle zur Verfügung: das Urteil von Menschen, die das Verhalten aus dem Arbeitsalltag kennen.

Beim 180-Grad-Feedback kann beispielsweise eine Führungskraft sich selbst einschätzen und zusätzlich Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter erhalten. Beim 360-Grad-Feedback kommen weitere Perspektiven hinzu, etwa Vorgesetzte, Kollegen oder gegebenenfalls interne und externe Kunden.

Interessant ist dabei nicht nur, ob andere Personen hohe oder niedrige Werte vergeben. Besonders aufschlussreich können Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild sein. Die Forschung zum sogenannten Self-Other-Agreement zeigt, dass solche Abweichungen für Selbstreflexion und Führungskräfteentwicklung relevante Informationen liefern können (Fleenor et al., 2010).

So kann beispielsweise eine Führungskraft überzeugt sein, klare Prioritäten zu setzen, während ihre Mitarbeiter ständig wechselnde Ziele erleben. Oder jemand hält sich selbst für sehr belastbar, während Kollegen beobachten, dass Konflikte seine Entscheidungen über längere Zeit beeinflussen.

Selbstreflexion und Coaching: vom Ergebnis zum Verhaltensexperiment

Auch ohne Fremdbeurteilung kann der GIUK die systematische Selbstreflexion unterstützen. Dabei sollte es jedoch nicht bei der Erkenntnis bleiben: „Bei Fokussierung liege ich unter dem Durchschnitt.“

Eine nützlichere Frage lautet:

Daraus kann ein einfaches Entwicklungsexperiment entstehen: Eine Führungskraft formuliert beispielsweise vor jeder wichtigen Besprechung für vier Wochen das gewünschte Endergebnis in einem Satz. Anschließend wird geprüft, ob Sitzungen kürzer werden, Entscheidungen häufiger zustande kommen oder weniger Nacharbeit entsteht.

Ein solcher Prozess folgt einer einfachen Logik:

erkennen → auswählen → praktizieren → Feedback einholen → Wirkung kontrollieren

Damit kann der GIUK zu einer Grundlage für evidenzorientiertes Coaching werden: Nicht die Plausibilität einer Methode entscheidet allein, sondern die Frage, ob sich das angestrebte Verhalten und die daraus erwarteten Resultate tatsächlich verändern.

Eine ökonomische Alternative zu aufwendiger Diagnostik

Diese Kombination aus Kurztest, Verhaltensinterview und Fremdbeurteilung ist auch aus wirtschaftlicher Sicht interessant. Ein aufwendig konzipiertes Assessment Center kann bei bestimmten Auswahlentscheidungen sehr nützlich sein, erfordert jedoch erhebliche Zeit, mehrere Beobachter, Simulationen sowie Vor- und Nachbereitung.

Für viele Fragestellungen muss gute Diagnostik jedoch nicht maximal aufwendig sein. Nach Erfahrungen des Instituts für Management-Innovation lassen sich bestimmte Auswahl- und Entwicklungsfragen mit einer Kombination aus validiertem Fragebogen, strukturiertem Interview und 180- oder 360-Grad-Feedback mit wesentlich geringerem Aufwand bearbeiten. In bisherigen Projekten lagen die Einsparungen bei Zeit und externen Kosten teilweise bei etwa 80 Prozent.

Hinweis: Die genannte Größenordnung ist ein Erfahrungswert aus Projekten des Instituts und keine wissenschaftlich kontrollierte Kostenvergleichsstudie. Die Kombination der Verfahren kann ein Assessment Center je nach Fragestellung ergänzen oder ersetzen; bei komplexen Auswahlentscheidungen können simulationsbasierte Assessment-Center-Verfahren weiterhin sinnvoll sein.

Damit wird Umsetzungskompetenz nicht nur für die persönliche Entwicklung relevant. Die Frage, ob aus Wissen und Fähigkeiten tatsächlich Resultate entstehen, betrifft ebenso Recruiting, Führungskräfteentwicklung und schließlich die Leistungsfähigkeit ganzer Organisationen.

Umsetzungskompetenz ist auch für Unternehmen entscheidend

Bei der Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften stehen meist Fachwissen und soziale Kompetenz im Mittelpunkt. Beides ist wichtig. Es fehlt jedoch eine dritte Frage: Kann die Person ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auch tatsächlich in Ergebnisse umsetzen? Genau hier ergänzt Volition die klassischen Kompetenzmodelle (Pelz, 2026).

Fazit: Nicht mehr Kraft, sondern den besseren Hebel nutzen

Volition bedeutet nicht, sich immer stärker anzutreiben. Entscheidend ist, die vorhandene Energie so zu steuern, dass aus Wissen, Fähigkeiten und guten Absichten tatsächlich Ergebnisse entstehen. Die fünf Umsetzungskompetenzen zeigen, an welchen Stellen dabei besonders wirksame Hebel liegen.

Über den Autor

Prof. Dr. Waldemar Pelz ist emeritierter Professor der Technischen Hochschule Mittelhessen und Geschäftsführer des Instituts für Management-Innovation. Er entwickelte das Gießener Inventar der Umsetzungskompetenz (GIUK) und verbindet empirische Forschung mit langjähriger Praxis in Managementdiagnostik, Führungskräfteentwicklung, Coaching und 360-Grad-Feedback.

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